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Lyokolux's blog

Reading: The Lean Startup of Eric Ries


Dieses Buch enth├Ąlt die Grundlagen f├╝r die Entwicklung eines Start-ups oder anderer innovativer Ma├čnahmen, die eine Finanzierung oder Zeit erfordern. Es ist also ein breites Thema, das in vielen Bereichen hilfreich sein kann. Diese Notiz wird geschrieben, damit ich sp├Ąter darauf zur├╝ckgreifen oder ihren Inhalt mit anderen teilen kann.


Der rote Faden des Buches besteht aus 5 Prinzipien:

Entrepreneure? Menschen, die eine Vision von der Zukunft ihrer Branche haben und bereit sind, Risiken einzugehen, um neue und innovative L├Âsungen f├╝r die Probleme zu finden, mit denen sie konfrontiert sind. Die Entrepreneure sind Experten f├╝r nichts, aber kompetent ├╝berall. Sie sind durch reaktionsf├Ąhig, kompetent und extrem Ergebnisorientiert gekennzeichnet.

Wenn ein Unternehmer nicht allein ein Startup definiert, was ist sie? Sie ist der Rest: eine menschliche Organisationsform, die sich zum Ziel gesetzt hat, unter extrem unsicheren Bedingungen neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Eine kann in einem Gro├č- o. Kleinunternehmen, oder irgendwo anders existieren.

Erst steht die Vision der Startup

Die Vision eines Produkts kann einfach mit den folgenden drei Fragen beginnen:

  1. Kann ein Produkt oder eine Dienstlastung f├╝r dieses Problem entwickelt werden?
  2. Sollte es entwickelt werden?
  3. K├Ânnen wir ein traff├Ąhifes Gesch├Ąftsmodell auf diesem Produkt- und Dienstleistungsfundament aufbauen?

Das Startup (oder das Unternehmen einer Innovation) strebt dann ein tragf├Ąhiges Gesch├Ąftsmodell an, das noch nicht feststeht. Mehrere Beispiele f├╝r dieses Modell werden in dem Buch beschrieben: Snaptax, IMVU, Kodak Gallery, oder das Village Laundry Service. Um die Vision und das tragf├Ąhiges Gesch├Ąftsmodell zu finden wird die Lean-Methode beschrieben.

Lean als Unternehmensmethode

Ein Lean Startup ist in drei Teile gegliedert: Vision, Steuerung und Beschleunigung. Diese drei Schritte laufen mehr oder weniger gleichzeitig ab und bilden eine Schleife:

Aus der Vision ergibt sich eine Strategie mit Hypothesen, um den Produkt zu steuern. Nach Feedbacksschleifen werden Hypothese best├Ątigt oder widerlegt, die die Vision und die Steuerung anpassen. Abh├Ąngig davon wird das Startup durch Kurskorrektur (Anpassung an der Strategie) oder Feinabstimmung (Anpassung an dem Produkt) iterieren.

Die Herausforderung besteht darin, den Fortschritt in einem Umfeld extremer Unsicherheit zu messen. Deshalb muss die Feedbackschleifen so schnell wie m├Âglich sein. Daraus ergeben sich das Lernen und die Prozesse zum Lernen.

Ein Beispiel daf├╝r ist die validierte Lernkurve des IMVU-Projekts. Eine erste Anwendung zur Interoperabilit├Ąt zwischen Instant Messengern wurde nach 180 Arbeitstagen innerhalb von sechs Monaten erstellt. Im Austausch mit den Nutzern erfuhren sie, dass diese die Notwendigkeit, ein Add-on herunterzuladen, nicht verstanden. Sie verstanden den Grund f├╝r das Einladen von Freunden nicht, da sie den Dienst noch nicht empfehlen konnten, da sie ihn noch nicht ausprobiert hatten. Au├čerdem fanden sie heraus, dass das Produkt in erster Linie dazu genutzt wird, neue Leute kennenzulernen. Dies ├Ąnderte die Strategie stark!

Nur die wertvollste Aufgaben erledigen

Die Startup muss sich nur auf wertvolle Aufgaben konzentrieren. Welche Aktivit├Ąten waren wertschaffend und welche ├╝berfl├╝ssig, sprich Verwendung? Wie erlennt und eliminiert man Verschwendung? Die Aktivit├Ąten, die nicht unbedingt erforderlich sind, um die Erfahrung zu bringen, was Kunden wirklich wollen, k├Ânnen gestrichen werden.

Ein schlankes Denken definiert den Nutzen als Bereitstellung von Vorteilen f├╝r den Kunden; alles andere ist ├╝berfl├╝ssig. Es geht also darum, Priorit├Ąten zu setzen.

Wichtig ist allein, dass es funktioniert. Das Startup muss also erst herausfinden, wer sein Kunde ist und was er n├╝tzlich findet. Erfolg bedeutet zu lernen, wie man das Problem des Kunden l├Âst. Experimentieren und Kunden anbieten, etwas Neues anzuprobieren, um anschlie├čend ihr Verhalten zu analysieren.

Daraus ergibt sich ein validiertes Lernen

Die Validierung erfolgt durch empirische gesch├╝tzende Daten, die bei realen Kunden gesammelt werden. Auch aus der misslichen Erfahrung wird es gelernt: Nicht mehr ins Blaue produzieren, sondern systematisch herausfinden, welche Produkte und Dienstlastungen die richtigen sind. Jeder Wissensbaustein, den gesammelt werden, legen neue Experimente nahe, die die betrieblichen Kenngr├Â├čen dem anvisierten Ziel n├Ąher bringt.

Ein gemeinsamer Weg l├Ąsst sich als eine m├╝hsame Kleinarbeit zusammenfassen, um mehr ├╝ber die wahren W├╝nsche der Kunden zu erfahren und der Produkt und die Strategie an diese Anforderungen anzupassen. Nur wenn die Kunden besser verstanden werden, ist das Startup in der Lage, bessere Produkte zu liefern.

Gibt es also Beweise aus dem Lernen? Was haben wir ├╝ber die Benutzer, Kunden oder Interessent gelernt und was wir daf├╝r tun k├Ânnen?

Daf├╝r immer experimentieren

Das Lean Startup ist eine einge grundlegende Herangehensweise an die Entwicklung neuer Produkte. Beim Lean Startup Modell wird jedes Produktmerkmal und jede Marketingkampagne - s├Ąmtliche Aktivit├Ąten eines Startups - als Experiment betrachtet, das darauf ausgerichtet ist, validierte Lernprozesse hierbeizuf├╝hren.

Um zu experimentieren gilt der Regel ÔÇťEinfach drahtlosÔÇŁ-Schule (o. n├Ąhert sich an ÔÇťJust do itÔÇŁ von Nike). Durch schnelles Experimentieren kann man beobachten, was passiert, und daraus lernen.

Experiment ├╝berpr├╝fen die Strategie und herausfinden, welche Element brillant und welche abwegig sind. Selbst wenn die Experimente ein negatives Ergebnis haben, k├Ânnen sich solche Vorschl├Ąge als lehrreich erweisen und die Strategie beinfl├╝ssen. Schlie├člich wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu.

Die Lean-Startup-Methode kann sofort beginnen und experimentieren. Um Experimente auszuprobieren kann man Nutzenhypothese und wachstumhypothese stellen. Die Nutzenhypothese werden durch Experimente gepr├╝ft, dass ein Produkt oder ein Dienstleistung dem Kunden einen tats├Ąchlichen Nutzen bringt, sobald er Gebrauch davon macht. Diese Experimente liefern genauere Einsch├Ątzungen.

Die Wachstumhypothese lassen sich auch durch Analyse aus Experimente durchf├╝hren, die Aufschluss dar├╝ber gibt, wie Neukunden ein Produkt oder eine Dienstleistung entdecken. Es geht auch darum, die Early Adopters (bei denen ein Bedarf besonders ausgepr├Ągt ist) zu ermitteln. Sie verzeihen Fehler und geben Feedback, da sie einen gro├čen Nutzen in diesem MVP sehen.

Um nutzbare MVP anzubieten

Da der Mehrwert an maximal sein sollte, muss ein Minimum an Funktionen geliefert werden. Dieses Minimum soll in der Lage sein, das Problem des Kunden zu l├Âsen. Ein so Minimal-Funktionsf├Ąhiger Produkt (o. Schwellenprodukt, abgek├╝rzt MVP) wird geliefert, der die optimale Erfahrung macht und die Vision entspricht. Wenn dieser MVP wenig vielversprechend ist, ist das Strategieproblem anzupassen. Es ist sich an der Zeit unmittelbare qualitative R├╝ckmeldungen zu holen, um das Programm zu verbessern.

Das MVP hat also Produktspezifikationen, die entspricht nur dem heutigen Bedarf, statt sich auf Annahmen zu st├╝tzen, was morgen gefragt sein k├Ânnte. Die Planung ist sehr wohl ein Werkzeug, das in einer langen und stabilen Betriebsgeschichte funktioniert.

Das besondere Beispiel des Village Laundry Service zeigt diese Herangehensweise in Indien. Die erste Erfahrung bestand darin, zu ├╝berpr├╝fen, ob Kunden f├╝r einen W├Ąscheservice bezahlen w├╝rden. Eine Wanderstation wurde aufgestellt, die die Kleidungen die n├Ąchste 24 Stunden zur├╝ckgeben. Sie habe u.a. damit entdeckt, dass Kunden zweimal teurer bezahlen k├Ânnen, wenn die Kleidungen geb├╝gelt werden. F├╝r denselben Preis wollen andere Kunden ihre Kleidung nach vier Stunden schneller zur├╝ckbekommen. Das MVP der TLS-Dienst bietet daher zu Beginn ein Haushaltsger├Ąt, einen W├Ąschetrockner und ein extra langes Verl├Ąngerungskabel. Au├čerdem wird gereinigtes Wasser f├╝r einen Tag bereitgestellt.